Nesse cenário, surge uma pergunta importante: as empresas estão preparadas para participar desse movimento?

Muitas vezes, a resposta não está apenas nos resultados financeiros do negócio, mas na qualidade da sua governança e na forma como suas informações estão organizadas.

M&A começa antes da negociação

Embora fusões e aquisições sejam frequentemente associadas à negociação entre empresas, o processo começa muito antes dessa etapa.

Ele começa na organização da própria empresa.

Contratos, documentos societários, registros operacionais e informações financeiras precisam estar estruturados e acessíveis. Quando esses elementos estão dispersos ou incompletos, o processo de análise tende a se tornar mais lento e arriscado.

Empresas com boa governança documental atravessam negociações com mais segurança e agilidade.

Due diligence

Toda operação de M&A passa por um processo de due diligence, em que a empresa interessada analisa detalhadamente a estrutura do negócio.

Nesse momento, são avaliados aspectos como:

• estrutura societária
• contratos relevantes
• situação fiscal e tributária
• passivos trabalhistas
• licenças e conformidade regulatória

Inconsistências documentais podem gerar dúvidas, atrasos e até renegociações no valor da operação.

Por isso, a organização da informação passa a ser um fator determinante para a segurança da transação.

Quando a desorganização afeta o valor da empresa

Falhas documentais podem impactar diretamente o resultado de uma negociação.

Entre os problemas mais comuns estão contratos mal formalizados, ausência de registros societários ou informações incompletas sobre passivos.

Em alguns casos, essas inconsistências levam à revisão do preço da empresa ou à criação de cláusulas de garantia para proteger o comprador contra riscos futuros.

Ou seja: governança documental também influencia o valor do negócio.

A evolução da gestão da informação

Nas operações modernas de M&A, tornou-se comum o uso de data rooms virtuais — ambientes digitais seguros que centralizam os documentos da empresa para análise pelos envolvidos na transação.

Essas plataformas permitem acesso controlado às informações, registro de consultas e maior proteção contra vazamento de dados.

Além de acelerar o processo de due diligence, essa estrutura traz transparência e segurança para a negociação.

Informação organizada é valor de mercado

Em um mercado de fusões e aquisições mais dinâmico, empresas com boa governança documental se tornam naturalmente mais atrativas para investidores.

Organização da informação, transparência e registros consistentes reduzem riscos e transmitem confiança durante a negociação.

Mais do que uma prática administrativa, a gestão documental tornou-se parte da estratégia empresarial.
Empresas que pretendem crescer, captar investimentos ou participar de processos de M&A precisam compreender que informação organizada também representa valor de mercado.

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Estar “disposto” não é o mesmo que estar “preparado”

Para que uma operação de M&A seja bem-sucedida, não basta oferta e demanda: é preciso que a empresa tenha estrutura jurídica e de governança para suportar o processo. Entre os pontos críticos estão:

• Diagnóstico prévio: mapeamento dos ativos e passivos, contingências jurídicas e fiscais.
• Valuation e due diligence: avaliar o valor da empresa e seus riscos ocultos.
• Contratos societários e reestruturação: definição de participação, governança, saída e exclusão de sócios.
• Proteção de ativos intangíveis: marca, patentes, know-how.
• Integração pós-operação: cultura corporativa, sinergias de operação, continuidade estratégica.

Sem esse preparo, a empresa corre risco de perder valor, enfrentar litígios, ver a integração falhar ou ter a reputação comprometida.

Atuação do escritório

No MCK, nossa atuação se estende por toda a jornada de M&A — desde a modelagem da operação, passando pela assessoria jurídica e societária, até a implementação da nova estrutura pós-operação. Atuamos com visão empresarial e jurídica para que a transação seja não apenas um evento, mas parte de uma estratégia de crescimento sustentável.

Estruture sua empresa para o próximo passo

O mercado de M&A está em ebulição. Estar no movimento não basta — é preciso estar no movimento certo, estruturado e seguro.
Quer conversar sobre oportunidades de negócio ou estruturar sua empresa para o próximo passo? Entre em contato conosco clicando aqui.

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O Acordo de Confidencialidade (NDA) estabelece claramente as obrigações das partes em relação à proteção das informações sensíveis compartilhadas durante o processo de M&A. Ele define as restrições quanto ao uso, divulgação, reprodução ou compartilhamento dessas informações, bem como as medidas de segurança necessárias para sua proteção. Isso inclui restrições ao acesso às informações confidenciais apenas para as pessoas diretamente envolvidas na operação.

Isso ajuda a garantir que os direitos de propriedade intelectual sejam devidamente protegidos e que os segredos comerciais não sejam comprometidos durante o processo de M&A.

Na due diligence onde a parte adquirente investiga minuciosamente a parte alvo, as informações confidenciais e estratégicas sobre as empresas envolvidas são compartilhadas, tornando imperativo que todas as partes envolvidas celebrem um Acordo de Confidencialidade (NDA) para proteger a confidencialidade dessas informações, garantindo que elas sejam utilizadas somente para os fins específicos da operação.

O NDA estabelece ainda, consequências pelo descumprimento das obrigações de confidencialidade e sigilo, culminando em ações judiciais em face da parte infratora, podendo ser condenada em indenização por perdas e danos, bem como medidas cautelares para evitar a divulgação não autorizada de dados e informações confidenciais.

Tais disposições visam garantir a responsabilização em virtude de um vazamento de dados, seja culposo ou doloso.

Em suma, o NDA (Acordo de Confidencialidade) desempenha um papel de suma importância em uma operação de fusão e aquisição (M&A), protegendo informações dados e informações sensíveis e estratégicas das partes envolvidas, trazendo inclusive, consequências em razão do descumprimento de tais obrigações.

Artigo escrito por: Dr. Distéfanus Maia
Dpto. Cível

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Para seguir na transformação do negócio e assim planejar a estratégia do valuation, é fundamental realizar ações voltadas para a operação e o capital humano desde o início da fusão.

Pensando nisso, há 5 importantes processos para alavancar os negócios no mercado positivamente.

1. Diagnóstico profundo estratégico e operacional. Quais são os objetivos estratégicos? A aquisição é a solução adequada? Quais são seus pontos fortes transferíveis? Para confirmar qual a lógica estratégica por trás da possibilidade de uma aquisição, é preciso responder a essas três perguntas, pois o primeiro passo para ter sucesso no M&A é ter uma análise profunda estratégica e operacional do que sua empresa quer para o futuro e qual o objetivo principal para essa aquisição. Após essas análises, é importante não economizar tempo e recursos para a preparação da transação e identificar os pontos fortes e fracos na sinergia desse processo, tanto estratégicos quanto operacionais.
2. Estar claro dos principais objetivos para necessidade da aquisição. Ao definir o objetivo, é fundamental levantar os critérios, propósitos, valor agregado e os diferenciais que a fusão trará para as organizações unificadas. Assim, é preciso determinar as prioridades, elencando quais são os pontos essenciais para o real ganho de sinergia dos negócios.
3. Entender e alinhar a cultura organizacional. É indispensável que, ao iniciar a fusão, os líderes trabalhem fortemente no processo de integração cultural entre as duas empresas, não somente para facilitar os ganhos imediatos esperados na fusão, mas para garantir que, na integração, todos se sintam parte do processo, evitando choques culturais e comportamentais relevantes que acabam colocando as sinergias de valor agregado em segundo plano.
4. Assessment e condução transparente das pessoas e processos para integração. Complementando a etapa anterior, as organizações devem considerar em suas estratégias a avaliação de pessoas, a fim de entender as habilidades e capacidades das equipes, analisando, assim, as questões estratégicas e operacionais do negócio para garantir uma fusão bem-sucedida. Poucas empresas realmente se aprofundam nessa etapa, a qual é primordial ao sucesso. Nesse contexto, é possível aumentar o suporte e desenvolver aspectos essenciais para a sustentabilidade organizacional das empresas integradas, assim como reforçar a retenção de talentos e clientes.
5. Etapas de risco que levam à mitigação da fusão e aquisição. Neste processo, é de extrema importância que as companhias construam o mapa de risco da operação, com o objetivo de investigar e entender os perigos e ameaças da transação por diversas perspectivas, entre elas:

• Governança clara do novo negócio e da transição;
• Due dilliegence e suas fórmulas de ajuste pré e pós compra;
• Forma de pagamento alinhada à definição de risco e timeline;
• Liabilities levantados na transação de M&A;
• Mapa dos possíveis problemas e dificuldades;
• Clareza do valor agregado da transação e seus diferenciais competitivos a serem preservados;
• Preparar e direcionar o capital humano e intelectual para conduzir a integração, garantindo a atenção e ação sobre os pontos anteriores.

Para garantir o sucesso no processo do M&A, é indispensável um diagnóstico bem trabalhado previamente, unindo, desde o início da transição, as metas de sinergia, definidas pelos compradores, ao plano de integração.

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Tanto na doutrina, quanto na jurisprudência, mesmo não havendo no Brasil um rol previsto em lei de informações passíveis de proteção via segredo de negócio, há um consenso de que qualquer informação que tenha aplicabilidade no mercado e valor competitivo para uma empresa pode ser objeto de proteção por segredo, desde que não seja de conhecimento público ou evidente para um técnico no assunto.

Sendo assim, uma fórmula inovadora, utilizada para a complexa fabricação de um produto, ou uma lista de clientes estratégicos de uma empresa pode-se constituir em segredo de estado. Até mesmo alguma informação ou técnica não passível de proteção patentária, como um método matemático, por exemplo, pode ser protegida por segredo.

Ainda, é importante destacar que a manutenção do sigilo da informação é um elemento fundamental na constituição de um segredo, devendo seu detentor demonstrar não apenas interesse em manter a confidencialidade, mas também comprovar que adotou medidas razoáveis para sua preservação, como:

• assinatura de termos de confidencialidade;
• adoção de políticas de confidencialidade;
• armazenamento correto e seguro das informações;
• limitação de acesso à informação, restringindo àqueles que de fato precisam delas para executar as atividades na empresa.

E não é por acaso que o segredo de negócio se constitui. Ele deve ser proveniente da efetiva intenção de seu detentor de possuí-lo e mantê-lo exatamente pelo valor comercial/competitivo a ele atrelado. Ainda que a proteção do segredo de negócio seja mais frágil do que a proteção patentária, considerando que uma simples revelação lhe retira todo o valor, o prazo de proteção pode ser extremamente maior, uma vez que a proteção será atribuída à informação pelo tempo em que for efetivamente mantida em sigilo.

Considerando a amplitude do que pode ser passível de proteção por segredo e de sua importância no meio empresarial, que traz um cenário cada vez mais competitivo, é preciso extrema atenção e cuidado dos profissionais do direito com esse tema em operações de M&A. Afinal, qualquer negócio, independente do porte e segmento, dispõe de potencial para ter informações sensíveis que podem proporcionar alguma espécie de vantagem competitiva, constituindo, portanto, um segredo de negócio. Sua relevância será determinada pelo interesse das partes e pelo mercado envolvido.

Nesse sentido, a diligência legal é um importante aliado na negociação das operações de fusão e aquisição, pois permite que as partes forneçam ou obtenham um parâmetro dos cuidados adotados pela empresa a ser adquirida/investida, sendo um fator relevante para que a operação seja concretizada ou não. Ainda que os advogados estejam aptos a auxiliar nesse momento, somente as partes poderão avaliar se o segredo de negócio constitui uma condição essencial para o fechamento da operação — ou mesmo uma escusa para eventual negociação de valores.

Os contratos a serem celebrados em operações de M&A também são importantes aliados para que as partes possam regular questões relativas a segredos de negócio eventualmente adquiridos. Dependendo da natureza da operação e a relevância do segredo para as atividades da empresa adquirida, o contrato de compra e venda poderá prever não somente declarações e garantias a respeito da informação confidencial, mas também o estabelecimento de proibições quanto ao uso do segredo pelos vendedores, incluindo aplicações de multas em caso de infração.

Em muitos casos, sobretudo atualmente, em que parte considerável das operações envolvem ativos imateriais, a ausência do devido cuidado ao tema pode levar a relevante perda de valor dos ativos adquiridos. Por isso, dependendo da organização interna da empresa adquirida, não é incomum que as partes estabeleçam condições preliminares ao fechamento da operação, com o objetivo de regularizar a situação dos ativos protegidos por segredo por meio da assinatura de contratos, aditivos e/ou outras medidas, como a adoção de uma política de confidencialidade, por exemplo.

Os segredos de negócio devem ser percebidos como importantes ativos de propriedade intelectual para toda e qualquer empresa, sendo recomendável que sua importância para as atividades da organização seja avaliada por ambas as partes, antes mesmo de dar início às organizações, a fim de que os documentos iniciais da operação estabeleçam, imediatamente, as expectativas das partes em relação a esse aspecto.

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Com a formalização do negócio jurídico, teremos uma alteração na estrutura empresarial. Esta alteração pode se dar com a venda do estabelecimento empresarial; com uma alteração no quadro societário ou com a fusão, cisão ou incorporação da companhia.

Dependendo da estrutura do processo de M&A, podemos ter diferentes responsabilidades dos atores envolvidos. No particular, interessa-nos o ponto de vista trabalhista.

Lembre-se que a lei trabalhista prevê que a alteração estrutural da empresa não pode modificar as condições de trabalho dos empregados, devendo prevalecer as cláusulas contratuais previamente fixadas. Ou seja, ainda que se altere o empregador, o contrato permanece o mesmo no que se refere às obrigações e direitos decorrentes.

A sucessão empresarial é caracterizada quando resta mantida a mesma atividade econômica, com o mesmo fundo de comércio, passando o sucessor (comprador) a ser responsável pelas obrigações, dívidas, contratos e eventuais créditos da sociedade. Ou seja, quanto uma empresa é comprada por outra, esta última responde pelas dívidas da empresa adquirida, ainda que possa ter direito de regresso com relação aos sócios anteriores.

Já quanto ao sócio retirante, a lei regulamenta que este responde pelas obrigações trabalhistas da sociedade relativas ao período em que figurou como sócio, somente em ações ajuizadas até dois anos depois de averbada a modificação do contrato.

Dessa forma, entendemos que é extremamente importante a análise criteriosa por parte dos envolvidos no negócio jurídico para que não sejam surpreendidos por condenações judiciais em ações trabalhistas sobre as quais não sabiam que tinham algum tipo de responsabilidade.

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Diante das informações publicadas pela imprensa, é possível constatar que: FOI UMA ÓTIMA COMPRA E UMA PÉSSIMA VENDA.

Essa afirmativa parece chocante num primeiro momento, mas o propósito deste artigo é tão somente analisar a operação, tendo como parâmetro os dados objetivos divulgados, excluindo dados subjetivos que eventualmente tenham sido omitidos. Isso porquê a venda de uma empresa não envolve somente oferta e preço, mas também questões sentimentais, operações subjacentes, societárias e principalmente familiares (quando é o caso de empresas que são administradas por membros de uma família e que o aspecto emocional possui grande relevância).

Dados: Segundo a Forbes, o Grupo de Saúde Nacional informou que adquiriu 100% do Laboratório por R$ 27,3 milhões. Fora divulgado ainda, segundo o site Mercado Hoje, que a receita bruta do Laboratório  atingiu R$ 51,7 milhões somente no ano de 2021. Por fim, o mesmo site informa que o laboratório adquirido possuía 26 unidades na região e que, entretanto, esta aquisição não teria constituído investimento relevante.

É sabido que as premissas de compra de uma empresa passam pela sua avaliação e precificação. Se antes isso era feito levando-se em conta o Balanço Patrimonial (regra pautada pelo código civil e normas contábeis), hoje são utilizados um conjunto de critérios e ferramentas que se traduz pelo nome de Valuation.

As regras, etapas e analises de um Valuation são muito complexas, mas pode-se dizer em uma apertada síntese, que Valuantion é a valorização da empresa através da percepção que investidores e cliente possuem dela, somado ao julgamento da posição em que ela ocupa e a capacidade desta de gerar lucro em um determinado prazo em cenários econômicos, societários e de gestão, otimista, pessimista e regular.

A percepção que o empresário leigo tem do próprio negócio pode ser muito destoante da realidade de marcado. Recentemente o megaempresário Elon Musk fez uma oferta bilionária pela micro rede social Twitter, que não tem qualquer patrimônio material (E acabou comprando). O Nubank não possui sequer sede própria e tem valor de mercado estimado entre 19 e 52 bilhões de dólares. Isso implica dizer que, de forma bem rasa e pitoresca, se fossem valorizar essas empresas pelo método de Balanço Patrimonial, provavelmente chegaríamos a valores burlescos.

Conclui-se que o Valuation analisa os vários componentes da empresa e estima o valor monetário dos seus ativos intangíveis, entre eles a própria marca, o relacionamento com o cliente e a tecnologia.

Pelos valores apresentados na transação em estudo, temos que cada unidade do laboratório (26 no total) custou cerca de 1,0 milhão. Vamos considerar que as unidades deste laboratório são alugadas e que o maior capital imobiliário são equipamentos laboratoriais e pessoas. O faturamento de cada unidade seria aproximadamente 1,98 milhão (51,7M/26). Entre receita e despesa, em um cenário muito pessimista, se a margem de lucro fosse 10% (198.000,00 x 26 = 5.1M). Neste cenário, se a empresa lucra 5.1M/ano, pode-se concluir que ela dobra de tamanho a cada 5 anos (considerando que todo lucro fosse revertido em favor do próprio negócio). Isso significa que “continuar no jogo” por 5 anos, te da o mesmo retorno da venda imediata e ainda dobra o valor de venda.

Então a conclusão: O valor de venda deste laboratório foi muito baixo. E porquê com tamanha facilidade de constatação ainda sim a venda foi realizada? A resposta pode estar em duas alternativas: As informações não divulgadas e as questões pessoais subjetivas dos sócios ou a falta de um amparo técnico/jurídico de uma assessoria preparada.

Mais uma vez, reforço aqui que a ideia não é jugar a operação e as questões subjetivas envolvidas. Nosso intuito aqui é apenas a coleta dos dados oficialmente divulgados e fazer um estudo sobre a importância de estar aparado com uma equipe jurídica especializada que possa defender os negócios da parte para que esta não fique refém da voracidade do comprador que, munido de todas as informações pode ludibriar o vendedor a acreditar que está fazendo um ótimo negócio.

Uma pequena analogia: Imagine que você tem um terreno em uma localização afastada do centro, mas que é de grande interesse estratégico para uma determinada empresa. Como você não entende de mercado imobiliário, usando apenas os seus “instintos” acredita que este terreno possa valer $R200.000,00. Contudo, a empresa vem e lhe oferta 500.000,00 à vista. Você aceita a oferta, sai rindo e pensando que fez um ótimo negócio. No entanto, o mínimo que você deveria ter feito é chamar um corretor de imóveis que lhe ajudaria com dados analíticos e critérios profissionais para determinar que aquele terreno, diante da extrema necessidade de compra da empresa poderia valer 1,0M e que se assim não fosse, se não houvesse a oferta daquela determinada empresa, pela expansão do município este terreno poderia atingir este valor em 5 anos. Você leitor, conseguiu perceber o ponto crítico?

Justamente por essas linhas de raciocínio que qualquer empresário ou diretor de empresa que eventualmente seja assediado na compra, aquisição ou fusão de sua empresa deve estar muito atento e procurar se cercar de uma assessoria/consultoria especializada para realizar um verdadeiro estudo do potencial valor de seu negócio. Importante também ter este cenário sempre atualizado com reavaliações periódicas. Se assim for feito, dificilmente se fará uma venda ou fusão ruim de seu negócio e, via de regra, todo o legado construído estará protegido.

Finalmente, destaco que o Moreira Cesar & Krepp – Advogados conta com a MC&K Participações – subdivisão de sua assessoria jurídica empresarial que faz toda a gestão de operações de M&A (Fusões e Aquisições) atuando desde o Valuation, passando por toda a parte jurídica de estruturação da operação (como acordo de confidencialidade, Memorando de entendimento, operações societárias, dentre outros.) até a intermediação na busca de oportunidades de empresas com interesse em serem vendias ou que estão querendo adquirir outras.

Fontes:

Fleury adquire o Méthodos Laboratório por R$ 27,3 milhões; veja os destaques do Radar

Méthodos Laboratório é vendido para Fleury

Quanto vale o Nubank (NUBR33)? Saiba por que as projeções para as ações do banco digital variam quase 200%

Musk compra Twitter por US$ 44 bilhões e demite executivos

Artigo escrito por: Robson Eduardo Krepp
Sócio Fundador e Gestor do Moreira Cesar & Krepp – Advogados
Head de Direito Societário do MC&K Participações

O post Estudo de Caso: A Compra de um Laboratório de Análises Clínicas por um Grande Grupo do Ramo de Saúde Nacional. apareceu primeiro em Moreira Cesar e Krepp.